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全球眼镜模式简析与温州眼镜机会

来源:眼镜基地 编辑:sunshine 2019-01-21

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全球眼镜业的竞争,最终就是经营模式的对决。

如今英国、德国、日本已经进入了连锁化发展的后期,在连锁化发展的后期,终端品牌一定完胜产品品牌,强如LUXOTTICA、依视路者,在英国、德国、日本等市场照样表现一般。中国和美国还处于眼镜连锁化发展的早期,印度甚至刚刚开始,还处于初期,这对整个行业而言,无疑充满了巨大的机会。

对于一个眼镜企业而言,制造只是基础,终有一天会漂移;品牌只是空军,距离消费者始终有段距离。如何在复杂多变的全球化竞争环境中做强做大持续发展,关键在于建立适合企业自身的商业模式,并与时俱进。


温州市朗盛光学有限公司董事长林绍豹

全球眼镜行业竞争模式及代表企业

从全球眼镜企业的经营模式来看,主要有以下几种模式:

第一种是从M(工厂)到一级渠道B(代理、批发、门店或网店统称)再到二级渠道B甚至三级渠道,再到终端最后到C(消费者),比如大家所熟知的霞飞诺,自己生产或在工厂下单生产,然后在全球各地区找总代理或直接营销,在每个地区再找一批二批甚至三批,最后卖到终端,终端再卖给消费者,形成一种M—B—B—C或M—B……B—C,我们称之为产品品牌模式。这种模式的特点就是,B端越长,成本越高,竞争力越差。现在温州的外贸工厂,许多处于这一体系中,由于买家渠道太长,对采购价格的敏感度高。

第二种是M—B—C或者终端品牌模式, 产品从工厂到自己的门店直接到消费者,我们称之为  M(工厂)——B(渠道:门店或网店统称)——C(消费者),比如英国的Specsavers、德国Fielmann、日本JIN’S等典型的代表。这种模式的优点是渠道短,市场竞争力强,对供应方的工厂价格敏感度较低。

第三种是M—C,产品从工厂直接到消费者,如TESLA直接卖车给消费者,属于一种颠覆式创新模式。目前这种模式的代表已经逐渐形成,比如夕阳红老花镜,产品自己生产,通过互联网直接卖给消费者(目前比例达到60%)。这种模式的优点是直接掌控终端市场,毛利空间高,制造成本上升压力小,难点是针对C端的行销推广能力要求极高。

在欧洲市场,M-B-C及M-B-B-C为市场的主要竞争业态,近年来终端品牌相比产品品牌模式完全占据上风,初步分析其原因有:

1.北欧日耳曼民族擅长组织更严谨高效的终端品牌,意法等拉丁民族在产品设计及品牌打造方面更加有优势。

2.英德眼镜产业放弃制造加工部分,专注于微笑曲线的右端,即品牌塑造、营销及服务,占据眼镜产业链最有价值的部分。

3.产品策略以主推高毛利自有品牌为主,产品设计以实用性为主,保证低价高质。

4.德国英国连锁经营标准化强,验光配镜专业化程度高,甚至自建视光学院确保人才的供应。

而在中美印市场,三种经营模式并存,最先进的业态与传统的落后的模式同时存在于各个细分市场。


眼镜行业发展趋势

随着互联网特别是移动互联网的全面普及与发展,为世界消费者提供了丰富便捷的购买和选择机会,对传统的工厂到贸易公司、贸易公司到批发、批发到门店、门店再卖给消费者商业体系带来了全面的甚至是颠覆性的冲击和重塑。供应扁平化的去中间环节成了各行各业共同的趋势。眼镜行业去中间化的速度正在快速进行中,比如JIN’S、ZOFF,采用优衣库的SPA垂直整合模式,自己开发规划,委托工厂生产,最后通过自己的门店直接卖给消费者。大家熟知的木九十,从设计开发到生产到终端销售,全部掌握在自己手中。

因此,在未来相当长的一段时间内,眼镜行业将处于去中间环节的发展中。去中间环节同时也伴随着去品牌化的发展趋势,没有终端出口的制造商即使有知名品牌,B端过长后,对终端的掌控力将变得越来越弱。如何更快响应及满足消费者需求、缩短与消费者之间的距离及建立消费者的直接链接,将是业界所有公司必须深入思考的问题,GUCCI从霞飞路收回代理权就是业界经典的案例。

世界巨头变革的启发

提起世界眼镜巨头,大家都绕不开LUXOTTICA和依视路这两家欧洲公司,虽然两家合并了,但是他们在发展中的经验依然值得我们借鉴和参考。

依视路镜片的领导者及渐进多焦点的发明者,在80年代享受了树脂镜片替代玻璃镜片的红利之后,同样遭遇了终端去品牌化和淡化科技含量的困惑,新世纪初发展出现瓶颈。由于光学镜片是典型的半成品,不像眼镜框的品牌标识醒目容易传播,镜片一旦售出后与消费者的链接便中断,品牌进一步传播受限制。 依视路在英国德国日本等主要市场上频频受制于人,不得不寻求战略突破,为了打通和建立与消费者的链接,开始了眼镜品牌及终端品牌连锁店的收购,进一步收购了多家全球领先的电商品牌。

首先依视路在全世界开启了买买买的收购策略,在中国先后收购了万新、新天鸿、优立、创天、暴龙、木九十系等公司的多数股权,在美国收购了FG和易佰特等公司的多数股权,从产品制造、渠道走向品牌和终端。

与此同时,另一巨头LUXOTTICA因为创始人年迈寻求接班人未果,同时中印等新兴市场一直拓展缓慢;而依视路一直寻求消费者链接的通道与载体,拥有优秀的管理团队,在新兴市场上具备巨大的领先优势。在经历了欧洲市场的逐渐饱和和品牌被终端边缘化等困境后,两个巨头将目光同时投向了眼镜市场的新大陆--中国、美国及印度。

依视路与LUXOTTICA合并,将形成眼镜行业超强的航母舰队群,不仅有镜片和成镜的制造和品牌,还有全球性的渠道分销体系和强大的线上线下零售终端,而雷朋品牌专卖店和线上商城的开启,则预示着巨头们未来发展的新动向。巨头同时布局M-B-B-C, M-B-C, M-C, 占据了所有赛道中最有利的位置。

至此,硬件/镜框及软件/镜片一体化,犹如智能手机中的苹果,软硬件一体化一度控制了全球80%的利润。

温州眼镜的机会

众所周知,目前温州眼镜正在享受中高端眼镜制造从深圳厦门向温州转移的红利,但是从长远发展来看,如果没有品牌和渠道的支撑,眼镜制造在每个地区都只是阶段性的停留,深圳如此,日本福井如此,法国亦然。因此温州如何抓住中高端眼镜制造转移的契机,逐渐建立起品牌与渠道体系,则关系着温州眼镜未来的长远发展。

其实近些年来,温州在品牌与渠道建设上一直在进行不断尝试和努力,不少同行甚至为此付出了高昂的学费,这些教训和经验同样值得我们分析和借鉴。因此对于广大温州企业而言,从供应合作角度而言,选择B端越短的合作伙伴越好;而对于要创品牌或进军国内市场的同行而言,根据行业发展趋势,经过全面深入调查,结合自身实际情况,设计好合适的模式有备而为,可以少走弯路,取得事半功倍的效果。

对温州企业而言,在产业链通往消费者的三条赛道中,选择哪一条赛道,或是多赛道布局,将决定企业的市场战略及市场定位,客户的选择亦是如此。赛道上竞争激烈,是选择弯道超车还是选择更换赛道,是向产业链的上游一体化还是向下游一体化,都是企业的核心战略。

随着移动互联网的成熟,眼镜电商的兴起及线上线下一体化,M2B2C及M2C将成为国内外市场的主流,同时线上线下一体化的商业模式即M2 E/B 2C(E代表电子商务,B代表实体店)将展现出无限的生机。

企业战略的定位以及赛道的布局,应当是企业有限资源下的取舍。

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