如何科学地分配销售指标？如何科学地制定销售薪酬方案？这是许多企业销售队伍管理的困惑。统计显示，2007年，我国从事销售工作的人数已达8200多万。保守估计，每个销售员年均销售费用为12000元，销售队伍用于销售活动的费用达14400亿。基于我国销售人员多、开销大，管理经验缺乏的现实，黄德华在浙大MBA的课堂上开展了一期有关战略性销售队伍管理的讲座。

别把产品交给别人卖

销售队伍就是一步一步攻占并守住阵地的步兵，没有营销的支援，步兵的进攻代价将不可估量。但是没有步兵（销售员），就不可能有对阵地的实际占领。

20世纪40年代末，在土霉素专利获得批准的前一个星期，即将逝世的JohnSmith在病榻中语重心长地对接班人说：“如果这次利用土壤研发的土霉素项目有进展，千万不要再犯我们在青霉素产品上犯过的错误，把产品交给人家卖，这次让我们自己来卖。”

如果说创新与研发是药企与生俱来的基因，通过自己的营销队伍来建立自己的品牌，则是药企持续发展的基础。国外的药企无论是原研厂还是仿制药厂，都是自己建立销售与市场队伍的。

销售队伍管理有很多内在的逻辑，首先销售管理者自身需要加强管理、销售队伍的文化取决于销售管理者自身的文化。接着销售管理者需要让销售队伍知道去哪儿，为什么去？目标与远景明确了，地盘区域划分好了，接着要解决谁来做，哪些人来做的问题。组织构架与销售薪酬方案后接着要解决怎么做的问题。当销售激励制度制定，销售运作体系建立了，最后就是销售队伍做得怎么样，离目标还有多远的问题，这就要解决评估的问题。

销售管理是营销管理的一门独立分支学科，营销管理侧重点在营与销的管理，而销售管理侧重点在销与销售人员的管理。美国管理大师斯蒂芬。罗宾斯认为企业的中高层管理者要把更多的时间用于组织的规划与计划，强调的是组织规划能力与计划制定能力。

队伍不是越大越好

企业中出现销售队伍边际递减现象非常普遍，当其他投入要素保持不变时或变化可以忽视不计时，如果不断地等量增加销售人员，那么超过了某一点之后，所获得的总销售的增量将越来越小。

1996年，丝宝集团以舒蕾为品牌冲击洗发水市场。短短几年，舒蕾凭着独特的终端渠道模式迅速崛起，引领了一场“终端为王”的革命，成为中国洗发水市场的一朵奇葩。2000年以年销20亿元、15％的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅，创造了宝洁、舒蕾、联合利华三足鼎立的局面。然而，好景不长，舒蕾的亚军桂冠还未戴稳，销售额就迅速下滑。

舒蕾的销售队伍曾扩充至两万多人，号称可在一周之内能将一种产品铺到全国。庞大的销售队伍意味着高昂的人工成本和管理成本。销售员的增加不仅没有带来销量，反而带来销量的下降。舒蕾一面要支付上涨的销售人员工资和高昂的人员管理成本，而另一面却不得不面对销量下滑和利润下降的现实。这就是成也萧何败也萧何。

因此销售队伍规模设计需要科学计算，防止出现销售队伍扩大带来的边际递减效应。销售总监需要善用地理地图绘制销售地图，从而进行销售战略的布局。在特定地理范围内，分派给某个销售员、分支机构或中间商的一定数量的当前和潜在的客户。