俗话说：“一步跟不上，步步跟不上。”现今眼镜行业的竞争形势亦同于此，外资企业在不断适应国内环境，民营企业不得不在竞争中学会生存。面对瞬息万变的环境，我们这些眼镜制造企业迫切需要建立一个动态管理体系，更需要对动态管理体系进行规范。

企业的动态管理确切的说是一个PDCA【注：即戴明环，plan策划、do执行、check检查、action处理】，是一个循环不断上升的过程。

制造过程需要不断从清晰、简洁、严明三方面规范

眼镜行业的制造流程相比其他行业来说，有它不同的地方。远洋是一家刚搬到新厂房的温州眼镜企业，其生产部经理张远告诉笔者，制造流程说起来很广泛，而且做起来很难，像我们现在这种情况，制造的规范更迫切，也更难。这就说明企业在扩建的时候面临的最大问题就是动态管理规范化。人们常说，“凡事谋定而后动”，在企业扩大的时候，企业的制造流程都会经过多次策划。如果策划没有做好，就会影响制造；但是有了好的策划，如果执行力度不够，也不能达到预期效果，所以策划和执行两方面都非常重要。制造规范客观上需要许多经验、理论、信息和智慧，如果想当然，自以为是，其结果可想而知。制造流程主观上也需要冲破观念、意识、心态、心理等方面的障碍，如果对这些障碍没有一个清醒的认识，盲目行动，只能搞得企业一团糟。

企业需要健全策划的程序、制造程序，这虽然主要取决于领导自身的策划能力，但由于每个人的策划能力都是有限的，所以应该通过健全必要的程序来弥补。首先，从机制上来说，每个企业都会有自己不同的一套制度来巩固的生产线，在制定方面，这完全取决于公司高层决议的方向，所谓机制在精不在多，最重要的还是在执行的力度上。张经理认为，即使制定了再好的流程，不能持之以恒的贯彻落实，那也是白搭。

其次，在品质上，标准要明确，要确定好产品的定位，接下来是软硬件设施上的规范。软件上，表现在企业内部环境上，如员工宿舍、食堂的环境要改善，硬件上要跟上市场的发展，设备要不断更新，用新的机子代替旧的机子，同样技术也要求更新。而这些，都需要专业人才，只有不断引进新的人才，整个生产流程才能做到动态上的运作和规范。

无规矩，不成方圆，制度上不断改进和规范是核心

在生产制度管理方面，大杨眼镜光学总经理李苗这样理解：按行业的标准来规范流程，每道生产工序都记录得很清楚，这样才能在产品出问题时很快找到那个环节，以便及时修整过来。在整道工序里面，最重要的是品检这关，电镀品检、镜片品检都是不能马虎的，因为电镀等属于外加工，容易出 问题。

李苗总经理介绍说，大杨做的是太阳镜架，跟一般的镜架不同，它的时尚元素更突出。以前生产的产品模仿的因素要多一些，有的甚至在照葫芦画瓢的印模子。现在不同了，市场的需求各有不同，每天都在变化，所以需要有自己的设计研发部，不断推出新产品。紧跟着，新的产品要生产出来自然要有一条新的生产流水线，质量、成本等都要严格把关。在规范中，质量要做到高标准，成本压缩要达到最低。眼镜行业与电器、鞋业等标准制造不同，非标准的规范很难做到。现在的机器设备更新速度很快，在选择引进新设备前，建议企业应该先掌握好新设备的技术后再投入生产，要不然，没有技术，空有设备也无济于事。

在李苗总经理看来，任何制度的执行要讲究原则性与灵活性相结合。“法”治的特点是它的原则性和刚性，要照章办事；而人治的特点是它的灵活性和可变性，根据人的性格特征做出抉择。人治与法治两者必须平衡，过分强调人治，会导致主观随意性，导致制度形同虚设，导致“老实人吃亏”现象，这正是许多管理问题的根源所在。而过分强调“法”治，有时会导致管理的僵化、死性，致使企业没有生机和活力。事实上，两者是相互依存，相互补充的。原则性是灵活性必须考虑的前提，灵活性是原则性在管理实践中的一种创新。一方面，制度本身要有一定的灵活性和适应性，要有粗有细。另一方面，制度的执行要有灵活性，正所谓“制度是死的，人是活的”。我们实践中总结出一条可供参考的原则是“制度的执行要注重流程，但不拘泥于形式”。这样员工的流动性才会稳定下来。像我们公司的员工都是些老员工，不用说，他也知道成品放哪次品放在哪。这样久而久之就会形成一种习惯，突然要改掉，很多人都不习惯，甚至无所适从，这样新的制度就很难实施。所以在员工的管理方面不能太散漫，但是也不能太死板了。

与社会同步的动态人才管理是企业发展的基础

虽然企业的人才管理是以企业效益为本质目标，但因为现在的人才素质不断的提高，接受信息的渠道越来越多，与社会的接触面更加宽广，理解程度也越来越深，所以企业人才管理的开放性越来越趋于明显，难度也在增强。

某一猎头公司老总告诉笔者，目前眼镜行业面临的一道难题是对核心人才的管理。很多企业在建立核心人才的管理体系的时候，首先面临的问题是：谁是我们企业的核心人力资源？因为很多理论上的东西对企业一般管理人员来说不具备操作性，因此很多企业不能很好地确定自己的核心人力资源应该包括哪些人。如何解决这个问题呢？就要求管理者要在思想上充分认识到核心人才的确立是一件很客观也是很艰难的工作，不能草率行事。好多企业吃的就是这个亏，一是不经过充分的酝酿商讨就急于确定核心人力资源，结果是确定出来的核心员工名单没有说服力；二是病急乱投医，东拼西凑搞一些所谓的人才考核和评估方法。

业内相关人士认为，温州的眼镜企业在人才管理上很不规范，很多眼镜企业内部常常会出现同一职位员工相互排挤，各部门之间争权夺利的现象，不明职能是通病，特别是人力资源部和生产部。相对于深圳、厦门，温州企业在这方面的管理要差很多！久而久之，企业就很难留住自己心仪的人才。

动态管理的规范化涉及到眼镜企业的各个方面，孰轻孰重在不同的阶段都不一样。另外，眼镜企业各方面动态管理的规范化建设是一项长期而复杂的系统工程，涉及到各个部门、各个员工，或许会受到有关方面的阻力，但对企业的发展而言，动态管理规范化是不可缺少的。所以，我们要做的是进行不断地创新，充分发挥群体优势，力求创造出一个适宜企业的动态管理体系。