提高产品利润

不要因为有人说我们眼镜是暴利行业，就以为降低价格是应对的办法。这次对眼镜行业的声讨所以来的强烈，是因为出现了一批“自报家丑”的人；但是就算他们，也时刻没有忘记，产品利润是提升企业赢利能力的首要途径。

1、你目前的平均商品成本率是多少？

商品成本率＝当月商品销售成本÷当月销售收入。

2、你有哪些商品的成本率高于企业平均成本，哪些商品低于企业平均成本？很明显，低于平均水平的就是贵公司的“赚钱商品”。

3、各个商品品类中最热销的产品是否属于“赚钱商品”？如果不是，有当如何调整战术呢？是否可以分析总结“赚钱商品”的卖点，并为员工设定一定的目标来提升“赚钱商品”的销售份额。

4、公司的定价策略是否有些呆板，能否令其更为灵活？让一些具有竞争力更高性价比的产品能够给公司带来利润。其实不是薄利就一定多销的，消费者有其心理价位，过分高价的商品，顾客可能望而生畏；但是过分便宜的商品也未必让顾客中意，直至今日，在大部分国内消费者的心目中，贵的东西和好的东西还是联系在一起的。因此，定价的关键是适合该产品目标消费人群的心理定位。

5、公司的采购政策是否存在“找钱”空间。贷销可以减少资金积压，现金采购却往往可以得到好价钱，这其中的博弈也是一门学问。对于季节性潮流性很强的商品，不适宜大量现金购入；对于销售较为稳定的产品，却完全可以考虑通过现金采购来要个较低的价钱。当然，采用现金进货的前提是得到的价格折让要远远高于付出的资金利息，并且这个折让是代销所无法获得的。

一些连锁企业已经开始探讨采用贴牌方式（OEM）来采购商品，以期获得降低的价格并且形成专有产品实现价格保护。不过，在执行OEM战略时必须警惕产品滞销库存积压的风险。比如一般镜架，采用OEM方式，一个款式至少一次性购入200～500支，除非你拥有庞大的连锁体系和强力的推销团队，否则风险远比利益大得多。相比之下，在镜片领域进行OEM战略是比较稳妥的。不仅可以降低进货价格，同时你自己的品牌你可以做主，零售价格也比较稳定；投入资金也相对有限，毕竟镜片的光度较镜架的款式要稳定的多。

6、是否存在具有发展潜力的未来商品，可以先对手一步？广东话有一个词语为“头啖汤”，意思就是比别人先喝第一碗汤，营养全都在第一碗里面。我们要及时发现具有发展潜力的产品，而这个产品刚好不为对手所关注，那么作为先行者，第一年的利润一定是最大的；等对手跟风而至时，你不仅已经拥有了第一批的客户，拥有了第一手的经验，并且你已经赚到钱了。所有的手机，新推出的型号，第一个月是最赚钱的，就看谁能拿到货了！

企业如何用好人“财”

沃尔玛等企业已经开始关注员工的人均创利，也就是每个员工能够为企业带来多少利润。这种管理方法的运用，使得企业可以很快的区分，哪些员工是企业的负债，哪些员工是企业的投资。负债不会创造利润，而投资却可以给企业带来源源不断的回报。

零售企业，店铺、员工、商品、品牌都是极其重要的获利途径，而其中店铺需要员工来维护，商品需要员工来甄选和推荐，品牌需要通过持续的客户满意来推动，而创造客户满意的也正是企业的员工。因此，员工成为企业创利的核心资源。

当我们分析每一项提升盈利的途径时，都会发现一个共同之处，就是开源和节流，增收和节支。对于商品层面而言，就是低进高出，那么对于员工层面而言，是不是就意味着压低员工的劳动力支出并提高人均销售收入呢？具备一定企业管理常识的人都会知道，这是矛盾的。但是，企业减少劳动力支出总量，并同时提高每个员工的“单产”则是完全可行的，甚至是势在必行的。

L企业是当地具有领先地位的眼镜连锁企业，占有当地市场近50％的份额，该企业拥有员工106名，2006年销售收入达到1200万元，而与之类似的J企业，同样在当地居于领先地位，2006年销售收入达到1900万元，而J企业的员工总数仅为96人。很明显，J企业的人均单产是L企业的近乎一倍。对比两家公司的员工薪酬，我们发现，J企业每位员工的工资要远远高于L企业，但J企业员工薪资总支出占销售收入的比例却很低，企业盈利能力更强。这是一种企业和个人双赢的局面，员工个人收入提高，而企业效益也同样提升。而两家企业之所以会有如此大的不同，主要是因为J企业在员工考核管理上运用了更具有激励作用的手段。

J企业在销售领域采用员工个人业绩考核，并大大拉开业绩悬殊的员工之间的收入差距，从而使得一些销售能力弱的员工自我淘汰，而他们的销售任务被剩下的高业绩员工包揽下来，企业在2005年一年当中淘汰了20多名员工，但销售额在这一年已经开始了迅速递增的势头，2006年更是水到渠成。

在从以团队业绩考核方式向个人业绩考核方式转变的一年当中，J企业曾经遇到了巨大的阻力，但是事实证明只有在员工内部形成竞争机制，才可能促进员工主观能动性的极大提升，短时间的激烈撞击远比长时间的“温暾水”要来得有效。同时，在个人业绩考核当中，J企业也充分考虑了折扣管理、单价管理、日常行为管理和主导商品管理等方面，使得员工不是单纯的只顾业绩企业皆不闻不问，而是能够在追求高业绩的同时兼顾公司的销售政策。

除了让现有的员工发挥更大的能动性之外，避免不合理的员工流失也能够为企业创造更佳的效益，至少是控制了成本的增加。

眼镜零售企业流失员工，不仅是培训投资的浪费，而且在新员工招募回来经培训能够独当一面的过程中，新员工会导致业绩的低落和顾客满意度的下降，原因是新员工缺乏必要的专业知识及经验。有效的控制员工流失在一定的比例之内，是当前眼镜零售企业必须研究解决的问题。