大家知道“需求”这个名词，更多地是出现在营销学中，根据我的理解，用最通俗的话解释，因为是先有了“现状”与“期望”之间的差距，再为了弥补这二者之间的差距，通过承担一定的代价和费用，得以改善或缩小二者之间的差距，这就是“需求”的满足。

所以“需求”的来源，是基于“现状”与“期望”之间的差距，在营销学上讲到如何激发顾客的购买行为时，往往会采用拉大“现实”与“期望”之间差距的方式，能更好地激发起顾客的购买欲望；而且这种市场营销上的“需求”有内在、自发的，也有是被外部激发出来的、被动的；并且二者之间有很大的差异，内在、自发的“需求”，它的目的性和方向性更为明确和清晰，而被外部激发出来的、被动的，更多地表现出一种盲目性和“群羊”从众性，也就有了出门后悔的消费者之存在。

为什么有这样的差别？就在于对自身“现状”没有清晰的了解，盲目跟从。只有对自身的“现状”有更为清晰的了解，才能找到自身的真实的“期望”。

我深切体会到眼镜行业与3、4年前的情况有了非常大的不同，行业中的管理“需求”比以往更为旺盛了；因为这个行业中的企业，也象中国大陆改革开放后成长起来的成千上万的企业一样，企业的规模已经从最早期的“游击队”，慢慢向“正规军”方向发展。单从行业中零售企业看，以往是一家店或两家店，有些企业主——老板们在店里承担着多种角色，不单单是店长，有可能又是物流经理，又是财务经理，又是营运经理，又是总经理，等等等等，很多事情大多是亲力亲为的；而如今，随着一些零售企业，尤其是一些占当地相当市场份额的龙头企业，如果开设的连锁店已有一定数量后，如果还是亲力亲为地工作，事必占用各企业主们大量的时间和精力；而且外部市场环境的竞争激烈程度，也促使大部分的企业主感觉到不能用以往的方式来进行工作了，期望使自己的企业在管理上有进一步的提升。

但在这个过程中，由于绝大部分的企业主，对管理方面的相关理论、知识及经验方面的“暂时性缺陷”，这种被激发出的管理“需求”，往往是基于对一些“现状”了解不够或不完整的基础之上的，而提出的“期望”，甚至是满足这部分“期望”、改善“现状”的“需求”，往往存在着一定的盲目性，往往会有头痛医头、脚痛医脚、胡乱下药的情况存在。

企业管理，说容易也容易，说复杂也复杂，它往往是一个系统工程，牵一发而动全身，而且，每家企业的管理都不尽相同，正所谓管理无定式，最适合的就是最好的，因此，目前甚至还有人专门来研究企业的DNA呢，也就是有它的个性化和差异性。

企业管理，已是被研究了很长一段时期的科学，有它的同性和基本的原理原则。企业管理主要是研究对企业内部的“人”、“财”、“物”三方面的资源，如何进行更为有效的整合利用，从而使企业的利益最大化。但我更喜欢透过“人”、“财”二个方面来研究，毕竟“物”也是“财”的演化物。

一、“财”的管理。

企业对“财”的管理是根本，利益最大化永远是企业的主题，否则企业就不是企业，是慈善机构，老板们都不会拿钱出来办企业啦，我们行业中大部分的企业已经走过了资本原始积累的过程，所以，企业一定会去研究投资的回报到底如何？如何来保证企业是有回报的？

企业内部需要有一整套完整的财务管理体系，并通过细致的管理才能达成企业的预期目标，否则企业就没有了方向。这也可能是目前有些企业主更愿意投资房产、商铺的原因吧，毕竟每月收租金的日子比打理一个企业要轻松很多很多。

我不是学财务管理出身，我最早是学数学出身，在工作的过程中，对财务数据比较敏感，后来自己去参加了一些类似《如何研读财务报表》等方面的学习，因此，对财务管理有一些肤浅的认识，希望不至于误人子弟，那么财务管理的简单步骤又有哪些：

1、企业需要制订相对详尽的年度财务预算计划，包括市场投入、公司运营成本、人员工资等等的费用预算。

2、参考以往企业业务营收数据，设定本年度的企业业务营业收入预期，核实是否能达成企业的年度利润预期。

3、找寻差异并进行修正，在执行过程中如何增加营收或有效控制成本（包括采购、运营及人员费用等）等等。

以上都需要企业经营过程中的一些历史数据作参考，才能对企业未来的方向作出更为有效的财务规划。而我们行业中的企业通常对一些历史数据不够重视，或者讲分析不足，那么我们何来对自己企业“现状”的清晰认识和了解，也就谈不上真正找到自己的“期望”目标，进而激发出达成“期望”的内在“需求”满足，也就谈不上如何持续稳定地改进企业的各项工作了。

我相信，随着国内零售市场的开放，眼镜行业内国际零售巨鳄并购国内企业的案例还将继续上演，这一方面是威胁，另一方面也是机会；行业中不是已有人“金盆洗手”，乐的逍遥自在去了吗？！如果，你的企业是运作良好，财务方面的管理是相对规范的，即使最终竞争不过别人，也能让对方对你的企业做出一个正确的财务评估，到底出多少钱能并购你呢？说不定哪天也能卖出成千万或上亿元的现金呢？！这也未尝不是一件好事呢？！

我们先不去想一夜之间是否能有卖个好价钱的美事，毕竟如何卖出一个好价钱？这又是一门值得好好研究的大学问，其中还有很多很多的准备工作等待我们去做；我们还是先看看，我们现在能做什么？

行业中的零售企业的确在不断壮大的过程中，已逐步在聘用一些职业经理人担当一定的管理工作，甚至是总经理，那么企业主慢慢就转化为类似董事长的地位，如何来衡量一个职业经理人的工作表现到底如何？也需要我们的企业主——老板们能从数字堆中，找出能衡量他们工作表现的分析数据，因此，我们的老板们要学会看懂财务报表，或者要知道去看哪些财务指数，开个玩笑，如果你还没有办法看财务报表，那么你就不能做董事长，只能继续做总经理。

财务报表分析是以企业财务报表反映的财务指标为主要依据，对企业的财务状况、经营成果和现金流量进行评估和剖析，以及反映企业在营运过程中的利弊得失、财务状况及发展趋势，为改进企业财务管理工作和优化经营决策提供重要的财务信息。

财务报表分析是评估财务状况、衡量经营业绩的重要依据；财务报表分析是挖掘潜力、改进工作、实现财务目标的重要手段；财务报表分析是管理实施投资决策的重要步骤。

衡量一个公司运作是否优良的指数有很多，一家上市公司运作是否良好？都要通过各项指标去衡量。举个简单的例子，光资产管理比率就有7个指标：存货周转率、应收账款的周转率、营运周期、流动资金的周转率、总资产周转率、不良资产的比率、资产损失比率等。

我认为，虽然从目前行业状况看，大部分的零售企业规模不大，不一定要用那么多的指标去衡量自己，但至少要对“资产负债表”、“损益表”和“现金流量表”，这三大财务报表有一定的认识，也就能对自己的公司“现状”做一个比较全面的了解了，也可以找到自我改善和修正的基准点了。