以每年70万副树脂片的产量为基础，依托国内最大的内销专业批发市场，全新打造中国目前最大最豪华的眼镜市场，申请“中国眼镜制造基地”的荣誉称号……

近一两年来，丹阳眼镜业的一连串大动作无不体现了丹阳市政府和丹阳眼镜界共同的雄心和愿望－－做大做强眼镜产业。丹阳市政府更是将当地的眼镜行业列为丹阳的特色产业来加以扶持。

虽然雄心可嘉，行动有力：但是，从丹阳眼镜行业的一连串大动作和其实际情况来看，似乎显然有些不合拍，要做大做强眼镜产业，丹阳还不得不跨越如下三道坎。

产业定位 影响长远发展

从“眼镜之乡”的自诩到申请“中国眼镜制造基地”的荣誉称号，我们可以明显地感觉到丹阳有关方面对当地眼镜产业定位地提升与明晰化。

单从字面上而言，“中国眼镜制造基地”的荣誉称号比“眼镜之乡”的自诩，更有利于丹阳眼镜产业的形象提升，也有利于丹阳眼镜产业的长远发展。丹阳是我国也是全球最主要的树脂片生产基地，据有关人士估计，丹阳每年树脂镜片的产量约占全球产量的60％－70％，国内市场上销售的树脂镜片则有80％是产自丹阳，可以毫不夸张的说，如果条件允许的，丹阳申请“全球树脂镜片生产基地”的荣誉称号都是实至名归，无与争锋。

但是，丹阳申请“中国眼镜制造基地”的荣誉称号却似乎显得有些名副其实，定位欠准。从丹阳眼镜产业目前的构成成分来看，多数企业还是生产树脂镜片为主，生产成镜的企业虽然也不少，但大多产值不高，影响力有限。据有关人士估计，丹阳年产值在5000万以上的成镜企业不足5家，不仅不能跟温州相比，就是福建厦门，年产值5000万的成镜生产企业都远远超过丹阳。显然，以产值不高，影响力不大的成镜生产企业撑起“中国眼镜生产基地”的荣誉，并非易事。

对于丹阳申请“中国眼镜生产基地”事宜，当地有关人士也有另一种说法：如果丹阳申请““中国树脂镜片生产基地”的荣誉称号会限制产业的发展，申请“中国眼镜生产基地”的荣誉称号，则有利与镜架镜片企业共同发展。

为了产业的长远发展，丹阳有关方面最终决定申请“中国眼镜生产基地”而非“中国树脂镜片生产基地”，这无疑是提升产业定位，美中不足的是丹阳有关方面却忽视了当地眼镜产业的另一优势资源那就是做品牌的企业特别多。

众所周知，无论“镜片生产基地”的荣誉称号也好，还是“中国眼镜生产基地”的荣誉称号也罢，都无法摆脱“生产制造”的宿命，走不出产生链接的末端，只不过规模大小，企业的多少有别而已。

但是从创牌的企业情况来看，据不完全统计，丹阳进行创牌销售的镜片和成镜生产企业有近二十家，万新、明月、南方、东方、天鸿、洪旭、凯越等企业无不创建了自己的经验品牌，而且一些品牌在业内和消费者心中都有了一定的影响力和知名度，如果丹阳有关方面从创牌企业的实际情况出发，将当地眼镜产业定位在品牌上，向有关政府部门申请“中国眼镜品牌基地”的荣誉称号，不仅兼顾了镜片镜架企业的共同发展，而且名副其实，令深圳、东莞、温州、厦门都无可比拟，同时使丹阳眼镜产业突破了产业务链的末端，上升到了品牌的高度。

用人留人 做大做强的关键

曾经有人说丹阳眼镜企业求才若渴，也舍得花钱培养人才，从丹阳眼镜企业中经理人的活跃程度来看，丹阳镜企在育人用人方面确是做的较好，然而，这仅仅是表象，记者深入调查发现，丹阳某些知名镜企是是老板的孵化器，如今丹阳一些镜片企业和镜架企业的老板都有该企业的工作或背景，企业孵化企业虽然有利于整个行业的发展，但是小企业多了不仅制约大企业的发展。而且孵化的母体也难快速发展成为某一个方面的行业巨头。须知，行业发展竞争到了最后就是规模化、实力的竞争，只有规模化较大的企业才具有较强的竞争力和抗风险能力，才能持续不断的推动整个行业的发展。

除了企业孵化企业外，丹阳镜企中还有营销经理的“黄埔军校”，技术人员的“培训学校”，据当地业内人士统计，如今丹阳多家企业的营销经理都出自A企业，这些营销经理的离开虽然带动了部分企业的快速发展，但同时也蚕食着A企业的市场。更令人吃惊的是丹阳眼镜内销的“教父”却被一跨国企业挖走，该人士走后，留在当地的一批营销人才失去了发展的方向，在理论提升方面受到了限制，难以推动现有的企业持续不断的做大做强，稳步成长为超级巨头。

尽管丹阳镜企在育人用人方面已做是不错，但是如不能从根本上解决留人的问题，做到“人才由我所育为我所用与我共同成长”，任由人才肆意流动，势必影响当地单家企业做大做强，从而制约整个行业的持续发展。

经营升级 必须跨越的第三到坎

一位长期关注丹阳眼镜行业发展的人士告诉记者说：“丹阳眼镜企业遇到了发展的瓶颈，原来产值5000万的企业在突破5000万的门槛后发展速度明显放慢，原来产值近一亿的企业却始终突不破亿字大关，不但增长速度不明显，甚至有下滑的迹象，就练产值过亿，已经进行多元化的镜企似都在多元化的道路上走得并不顺利。”

按照该人士分析，可以确切的说丹阳大多数眼镜企业步入了经济学界对中国企业现象所总结的“三道坎宿命论”，即年产值5000万是中国企业的第一道坎，年产值一个亿是中国企业的第二道坎，多元化则是中国企业的第三道坎，不能成功的跨越这三道坎的企业，休言做强做大，纵是风光一时，也不过是昙花一现，迟早要被行业的发展所淘汰，因为企业规模所限，抗风险能力和竞争力有限，不足以支撑企业的百年基业。

企业产值规模上的三道坎虽然容易理解，但难理解的则是企业过坎背后企业主经验理念升级的艰难苦楚，许多业界人士都有同感，一个好的营销人才加上一个好的制造企业，年产值能很快做到三、四千万，但要突破5000万的天花板，却比较困难，原因在于前者的发展靠某几个人的激情和冲劲，后者则需要运行一套强有力的竞争体系，从人治到制度运行就是企业主必须升级的第一个阶段，跨越5000万年产值的门槛，顶到亿字头的天花板时，就是企业主经营观念升级的第二阶段，此阶段企业必须从体系运行到规范化运作，为后面的多元化奠定基础，突破亿字头的门槛后，企业要持续不断的发展，就不得不面临多元化的问题，而多元化对企业主经营观念的要求则是战略多与战术，企业主必须从个人英雄战术高手上升为排兵布阵的战略专家，否则纵是产值过亿，企业进入了多元化的历程，也难确保企业的最终成功。

从丹阳眼镜业目前的企业状况类来坎，企业主经营观念的升级显然成了当地眼镜业不得不跨越的第三到坎。